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HRBPとは、「Human Resource Business Partner」という言葉の略で、直訳すると「人事（ヒューマン・リソース）に関するビジネスパートナー」という意味になります。
経営者や事業部門責任者に対するビジネスパートナーという立場から、経営や事業に関する戦略を経営者や事業部門責任者とともに考え、戦略実現に必要な人材の調達、育成、配置、活用などを計画しマネジメントする人のことを指します。それを通じて、事業や組織の成長と経営戦略実現に寄与するのです。
外部コンサルタントが最適な戦略人事（経営戦略を実現するために経営的な視点から、人材マネジメントを行う企業人事のスタンス）の内容を提案する人間だとするならば、HRBPは最適な戦略人事をマネジメントすることのできる社内のプロフェッショナル人材といえます。
HRBPが必要とされているのは、環境変化のスピードに見合った経営を行うために、スピーディに戦略人事を実現する必要性が高まっていることがあります。
経済のグローバル化やインターネットの普及などにより、経営や事業に対する新たなニーズやチャンス、脅威やリスクが短期間で入れ代わり立ち代わりのように発生しています。
そのなかで、労働者の働き方が多様化しているほか、たとえばデジタル人材をはじめとした専門的な知識やスキルを有する人材の獲得競争が激化しています。
こうした経営環境で企業が生き残るためには、先々の状況を読みながら、それに見合った経営や事業の戦略を立案し、先手先手で必要な施策を打っていくことが必要です。それは人事部門にとっても変わりありません。そのような動きを取れる人材がHRBPなのです。
HRBPには、「戦略実現のパートナー」「経営層と従業員の橋渡し」「組織開発のエキスパート」「人材育成のエキスパート」「パフォーマンス管理のエキスパート」という役割があります。
経営者や事業部門責任者と一体になって経営環境を分析しながら、今後の経営や事業の目標を達成するための方法やプロセスを考えます。そして、それを実現させるための戦略人事をマネジメントすることで、企業の戦略実現を促す役割を担っています。
経営層が策定した方針や戦略の内容を従業員に伝えて理解させ、あるいは現場の課題や従業員のニーズを経営層に伝えて理解させます。組織の風通しをよくし、従業員のモチベーションを高める役割を担っています。
今後の環境変化に対応した経営を行うための組織の形態や運用を先手先手で考え、組織をを実現するための計画を立案します。適材適所の配置を行うことで、最適な組織を維持し続ける役割を担っています。
個々の従業員のスキルや経験、意識を踏まえたキャリアアップの計画を考えます。キャリアアップを実現するための教育の実践をマネジメントし、在籍する人材の価値を高め続けていく役割を担っています。
目標の管理や人事評価などの個々の従業員のパフォーマンスを高めていくための仕組みを構築します。企業全体で仕組みを的確に運用し続けられるためのマネジメントを行う役割を担っています。
従来の人事は、経営が決定した人事戦略の実行や労務管理などを担うのが一般的でした。現在の日本は、グローバル化や少子高齢化、労働力の流動化など、企業をとりまく環境が目まぐるしく変化し、先行きが不透明ないわゆるVUCA（ブーカ）といわれる時代となりました。事業を継続的に成長させていくためには、経営戦略と人事マネジメントを連動させる戦略人事が求められています。
HRBPは事業部のパートナーとして目標達成をサポートし、パフォーマンスを最大化していく人事部門です。HRBPは事業部門のトップなどからの要望を受け、独立した立場で、人事領域からコンサルティング提案やサポートを行っていきます。
出典：リクルートワークス研究所 Works133 「人事部の、今、あるべき形」（2015年）
※VUCA（ブーカ）については以下の記事をご参照ください。
VUCA（ブーカ）とは？予測困難な時代に必要な4つのスキルと、リーダーの資質
HRBPと似た企業内での肩書にCHRO（Chief Human Resource Officer）があります。
CHROとは最高人事責任者のことであり、経営層の一員として企業の人事業務を統括し、最適な人事運用を実現するためのマネジメントを行います。一方、HRBPは、戦略人事のプロフェッショナルとして、戦略人事との融合を実現できる経営や事業の戦略を経営層と一体になって考え、その後の戦略人事の実践をマネジメントします。CHROが経営の方針に基づく人事の実践に対して責任を持ちマネジメントする立場の人間であるのに対し、HRBPは企業が保有する人的経営資源を最適に活用できる経営や事業の戦略を経営層と共に考え、戦略人事の観点から経営や事業の戦略の実現を促す立場の人間です。
HRBPには、以下のようなスキルが求められると考えます。
HRBPは、経営層と一体になって今後の経営の在り方を考えることが求められます。経営層と対等に議論するためのビジネスに関する豊富な知識、ビジネス的な感覚や経営的な思考が必要とされます。
HRBPは、経営層と一体になって経営や事業に対する戦略を考えることが求められます。経営や事業の目標を達成するための方法やプロセスを論理的に思考することのできる能力が必要とされます。
HRBPは、経営や事業の戦略実現を促すための戦略人事を計画しマネジメントすることが求められます。人材の採用、育成、適材適所の配置、人事評価、モチベーション管理などに関する豊富な知見と経験が必要とされます。
HRBPは、経営や事業の戦略実現を促すための戦略人事を着実に実践することが求められます。組織に所属する従業員に対して会社の目標や目指す方向性を正確に伝えたうえで、個々の従業員が最適な行動を取ることを促す牽引役としての能力が必要とされます。
HRBPは、経営層と従業員が一体となって、経営や事業の戦略を実現するための活動を行うことのできる環境を構築することが求められます。双方のニーズや意見の確認、現場の情報の収集を行ったうえで、相互の理解と共有を促す取り組みを円滑に進めていく能力が必要とされます。
HRBPは、戦略人事を実践することで経営や事業の戦略実現に寄与するための成果を実現することが求められます。組織が抱えている課題を的確に認識し、原因を分析したうえで、多様な方法を駆使して解決に導くことが必要とされます。
HRBPは、経営や事業の戦略実現を促すための戦略人事を着実に実践することが求められます。人事に関するプロジェクトを適時立ち上げたうえで、進捗管理を行い、計画通りに組織を導く能力が必要とされます。
HRBPを導入する一般的な手順について解説します。あくまで以下はイメージであり、企業によって異なることをご理解のうえ参考にしてください。
経営に対する今後のビジョンや目標を明らかにし、HRBPを導入することが望ましいのか、HRBPを導入することでどのようなメリットが得られるのかなどを十分に検証します。そして、HRBPを導入する目的を明確にします。
経営層とHRBPは、互いに連携しながら経営や事業に関する戦略を構築する関係性にあります。こうした関係性を円滑に機能させるため、戦略の構築において、経営層とHRBPが担う役割や責任を明確にします。
HRBPを的確に機能させるためには、経営層とHRBPが連携を図るための体制やHRBPとしての実務を執り行うための体制を構築する必要があります。そのため、経営層とHRBPが協議を行うための会議体やHRBPに関するチーム、チーム内のメンバー配置といった実行体制を明確にします。
HRBPの実行体制が明確になっても、確実に運用できるという保証はありません。従業員から信頼され受け入れられる状況がなければ、HRBPとしての機能を果たすことができないからです。そのため、現場組織との間でのコミュニケーションを形成し、HRBPの存在を受け入れてもらえるようにするための試験的な運用を段階的に進めていく必要があります。
HRBPの試験的な運用を行ったことによる結果を定期的に評価し、運用上の課題を認識します。課題を一つずつ明確にしていくことで、本格的な運用につなげていきます。
DMMは「誰もが見たくなる未来」をコーポレートメッセージとして掲げ、20以上のグループ会社で50以上の事業を運営しています。現在、大きく収益化している事業を維持しつつ、次に収益の柱となる事業を作り続けることが求められています。その実現に向けた人材戦略・採用戦略を考え、事業の持続的成長を支える役割を担っているのがHRBP。事業責任者のパートナーとして、事業部の意思決定やマネジメントをサポートするために取り組んでいます。たとえば、意思決定に有用なHRデータを整備し、どこにどんな人材がいるのか属性データや採用時の面接評価や期待値、現在の状況などのデータを集約しマネジメントに活用しています。評価や属性を見える化したことで、若手を抜擢する根拠が明確になり抜擢しやすい風土が醸成につながっています。また顕在化している労務、採用、教育の課題に対してスピーディに取り組んでいくなかで、事業部とこれから組織や事業をどうしていくかという深い議論を重ね、まだ顕在化されていない課題についても、共通認識を持ちながら、先を見据えて今後の戦略づくりを事業部と一体となって取り組んでいます。
参考: HR NOTE 「HRBPの役割とは？DeNAとDMM.comのHRBPから見る『攻めの人事』」
参考: HR NOTE DMMの躍進を裏で支える、変化に強い「事業ドリブン」な人事戦略
DeNAは2014年からHRBPを導入し、「事業に資する人事」となることを目指しています。最も規模が大きいゲーム事業本部には、全社HR本部とは別に事業部独自のHR機能として「組織開発部」がありHRBPが所属。HR本部と連携し全社視点を持ち、事業部と協力して課題解決に取り組んでいます。HRBP が立ち上がった2014年当時はゲームクリエーターの退職が少なくなく、採用が進んでいない状況でした。これを大きな課題ととらえ、採用強化とマネジメント強化する具体策を提案しました。採用面ではリファラル採用の強化し選考プロセスを変更や、給与水準の見直しなどを行い働く環境も整備。またマネジメント強化ではマネージャーの数を2倍にし、週次での新任マネージャーへの1to1ミーティングで育成をサポートしています。事業部から依頼される前にHRBPとして解決策を提案し、退職防止と採用成功を成し遂げました。
HRBPのメンバーは事業出身のメンバーが多く常に「事業を成功させるためにはどんな変化が必要なのか」、「人材・組織のパフォーマンス向上のためには何が必要なのか」を考え事業部と協働しています。
参考: HR NOTE 「HRBPの役割とは？DeNAとDMM.comのHRBPから見る『攻めの人事』」
参考: HR NOTE「人事から事業を強くする」を目指すDeNAの戦略人事とは【HRBP CRUNCH ＃01】
メルカリの HRBP は「人と組織に入り込み、ビジネス成功に向けて人材開発や人材戦略を立案する」をミッションに掲げ、事業推進を担うリーダーの人事パートナーとして、メルカリグループの多様な挑戦をドライブさせるべく、人と組織の強化・最適化を推進しています。HRBP を導入することで「採用に強いメルカリ」だけでなく、「育成に強いメルカリ」への転換を目指すことも目的のひとつです。たとえば孤立感を深めがちなマネージャー同士の課題について共有する「Manager Peer Learning Session」の導入など、HRBPが主体となり数々の施策を実施しています。
参考:メルカリ「“マネージャーは孤独”な認識を変えたい。メルカリ流プログラム「Manager Peer Learning Session」を実施!」（2020／07／06）
今回は、事業部のパートナーとして、事業部の目標達成をサポートし成果を最大化させる役割を担うHRBPについて解説しました。VUCA（ブーカ）時代に対応する新しい人事の形として検討されてみてはいかがでしょうか。