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人事考課とは、スキルや業務実績、勤務態度等、会社が定めた基準に基づき、従業員を評価することです。従業員の貢献度を査定し、昇給や昇進の可否を判断する基準として、人事考課は活用されます。
人事考課によって評価された結果を基に従業員の給与やその後のキャリアプランが決まることが多く、大げさにいえば従業員の人生にもかかわります。人事考課は、組織において大変重要な役割を担っているといえます。
正確にいえば、人事考課と人事評価の間に明確な違いはありません。一般的に「人事考課」は給与や昇進を判断するもの、「人事評価」は育成や能力開発、そして異動などのより広い範囲で判断するものとして使われることが多いです。もちろんこの2つは密接に関わっており、人事評価制度にどちらも含まれています。
※人事評価に関しては、以下の記事をご参照ください
前述のとおり、人事考課は給与や昇進を判断するものですが、人事考課を取り入れる目的は査定だけではありません。あくまでも昇給や昇進は結果であり、人事考課によって組織の活性化を促し、企業を持続的に成長させるのが大きな狙いです。
従業員個人レベルでは、努力の結果、昇給や昇進につながれば自身の仕事に対する意欲やモチベーションを向上させることにもつながります。個人の成長は企業の成長と密接に関係しているため、人事考課は組織にとって非常に重要です。
人事考課を適切に運用することで、「企業のミッションを共有し、期待する行動への理解を促す」「評価の優先度を示し、企業が描く未来の方向性を伝える」「適切な評価に沿った処遇で、従業員のモチベーションを高める」などの効果をもたらすことが期待できます。
それでは、人事考課を行うことのメリット・デメリットについて具体的に見ていきましょう。
人事考課を行うことのメリットはたくさんありますが、人事考課を行う上で前提となる点があります。それは人事考課の評価基準が可視化され、かつ従業員に正しく伝達できていることです。従業員が会社の人事考課の評価基準等について理解していれば、十分メリットが期待できるでしょう。
日々の業務において、時に従業員は「なぜこれを、やらなければならないのか？」という疑問を持つこともあります。そのようなときには企業の存在意義を示し、ミッションを共有することで、「誰に何の価値を提供しているのか」を見つめ直し、目の前の仕事の必要性を認識することができるでしょう。また、企業のミッションへの評価基準を明示することで、主体的にミッションの達成に向かっての行動を取ることができるようになります。
評価の優先度とは、企業から従業員へのメッセージでもあります。それは「会社がどのような未来に向かっているのか」を、従業員の業務を通じて伝えることにほかならないからです。
たとえば異なる業界へ進出しようとしている企業であれば、技術革新に対する貢献を高く評価するかもしれません。新しい分野でのプレゼンスを高めようとする企業であれば、提案活動を高く評価するでしょう。このように何を高く評価するかという評価の優先度を示すことで、企業の将来像を伝えることができます。
従業員にとっては、自分がどのようなスキルを身に付ければ評価されるのかを理解するという意味もあります。その結果、一人ひとりの自己研鑽の方向性と成長を、企業の成長にたばねていくことができます。
処遇に際しては、経営者や上司の感覚によるものではなく、人事考課の基準に適した処遇を行うことが重要です。適切な評価・フィードバックを行うことで従業員の納得感が生まれます。その結果、努力の方向性への理解を深め、士気も高まることで、ひいては企業の生産性向上も期待できます。
一方で、人事考課の導入におけるデメリットはあるのでしょうか。主なデメリットは以下の3つだと考えられます。
従業員を適切に評価することは決して簡単なことではなく、ましてや完璧な人事考課を行うことは極めて困難です。適切な評価を行うためには、評価する側にも、非常に高いスキルが求められます。
また、できる限り公正中立な人事評価基準を構築するには、多くの工数を想定することになります。従業員との対話を重ねることも必要であり、大変な時間と労力を要します。
前述のとおり、どれほど綿密に構築された人事考課制度であっても、すべての従業員を完璧に評価し処遇するのは困難です。また、従業員の個々の業務態度や成果を評価するため、評価に差が生じるのは避けることはできません。ほかの従業員よりも低い評価を下された従業員は、モチベーションが低下してしまう可能性があります。
評価の低かった従業員にとっても、一定の「納得感」を持てるような人事考課を、いかに行うかが重要です。
人事考課制度は、基本的に「自社における望ましい人材像」に焦点を当てた育成を想定します。そのため、視野の狭い「型にはまった人材」になる可能性も同時に孕んでいます。
外部環境の急激な変化により、新たな事業展開や方向転換を必要としている場合には、既存の人材では対応しにくくなる可能性もあります。それを避けるためには、評価基準についてあまり型にはめすぎないようにする工夫も必要でしょう。
人事考課の評価には主に以下3つの観点があるとされています。
情意考課は、業務遂行にあたっての意欲や姿勢を評価するものです。具体的には、規律性・責任性・協調性など、組織のなかでの発言やふるまいが評価要素となります。社会的な規律を守ることはもちろん、責任感を持って組織のなかでよい影響を与えているかについて評価します。新入社員をはじめとした比較的社歴の浅い従業員に対しては、この情意効果が有効な評価要素になります。
成績考課は、会社や上司が要求した職務に対しての結果や成果に対して評価を行います。たとえば営業職であれば、売上目標に対する達成度で評価ができますし、間接部門であれば業務課題にどう向き合い解決したかといった観点から評価することができるでしょう。
基本は従業員一人ひとりに与えられる仕事は、求める結果も異なるので、それぞれ評価基準が別のものになります。逆に、同じ仕事で求める結果も同じであれば、評価基準も同じでなければなりません。評価基準が不平等・不公平であれば、従業員のモチベーションが低下してしまうことも考えられます。
能力考課は、企業が定めた各等級（資格）における標準的な能力に対して評価するものです。対象者が置かれている立場において、担当している職務の遂行能力を評価します。成果が目に見えにくい管理部門の従業員を評価しやすいというメリットもあり、スキルアップへのモチベーションを高めることが期待できます。
※参考：リクルートマネージメントソリューションズ「人材育成・研修・マネジメント用語集」
人事考課のメリット・デメリットについて見てきました。
では、従業員を適切に評価する手法には、どのようなものがあるでしょうか。代表的な例をご紹介します。
MBOとはManagement By Objectivesの略称であり、直訳すると「目標（Object）による管理（Management）」です。元々は経営学者であるピーター・ドラッカーが1950年代に提唱したマネジメント手法です。
MBOの特徴は「従業員が自分で目標を決める」点にあるといえます。組織目標に自分の目標をひもづけることで、組織目標の達成に対する貢献方法を自ら目標として設定します。これを上司とすり合わせて合意し、「自分で決めた目標を自分で実行していく」形を取ります。期末には、従業員は目標の達成度によって評価されます。
会社や上司の強制や命令ではなく、自分で目標を決めるというのが最大のポイントとなります。従業員の自主性を育み、モチベーションを向上させる仕組みとして有効です。
しっかりと評価者と被評価者の間で目標設定の基準を明確にしておくことが重要です。
コンピテンシー評価とは、高い業績をあげている従業員に共通する行動特性に着目し、それを基準として、個々の従業員の評価基準を策定する手法です。
コンピテンシーとは、高業績者の行動特性のことであり、「なぜその従業員は仕事ができるのか」の理由にあたる部分に着目するものです。
その人が高い業績を上げているのかについては、能力面だけでは図れるものではありません。能力以外の部分にも注目し、その人がどう行動したかについての特性を分析し、ほかの従業員の評価基準として設けることが「コンピテンシー評価」の基本的な考え方となります。
企業は、自社のコンピテンシーを理解しておくことで、評価だけでなく人材の育成にも活用でき、組織全体のレベル向上を図ることが期待できます。
※コンピテンシーに関しては、以下の記事をご参照ください
【人事必見！】コンピテンシーとは？意味やスキルとの違い、導入方法を解説
360度評価（多面評価）とは、上司だけではなく同僚、部下、取引先等、複数名から従業員の日々の職務行動について客観評価する手法です。
複数名が評価することで、評価する上でのさまざまなバイアスを取り除くことが期待できます。多方向から査定された評価を平均化することで評価のばらつきを抑え、より客観的な結果を得ることができます。私情を挟み客観性に欠ける情実的な人事を抑制することもできます。
360度評価は、対象となる従業員の評価に対する納得感を高めることも期待できるでしょう。
では、人事考課を上手に運用するために、どのような点に気をつければよいのか説明しましょう。ここでは3つのポイントを例として説明します。
自社において人事考課を導入する目的について、社内にしっかりと周知することが必要です。
人事考課の目的が不明確で、十分理解されないまま進めてしまうと、評価担当者と評価される従業員双方の不満が増幅されてしまいかねません。
従業員全員に導入目的を浸透させることによって、人事考課に対する意識が植えつけられ、効果的に運用することができるでしょう。
人事考課を成功させるためには、対象となる従業員が納得できる評価基準となっていることも重要です。
人事評価を行う前に、企業として期待する人材像を明確にしておく必要があります。そして、その人材像を基にして策定した評価基準は、従業員全員が理解できる内容であることも大切です。
人事考課に対する理解は、従業員だけではなく、評価者にも求められます。評価担当者は明確化された評価基準のほか、制度の運用ルールや評価方法についても理解を深めておく必要があります。
従業員を評価することは簡単ではありません。公正な評価を行うため、評価担当者を対象にした定期的なトレーニングの実施も重要です。
人事考課を効果的に運用する上で、評価結果をフィードバックする仕組みを構築しておくことも忘れてはなりません。
評価担当者の評価結果をフィードバックし、従業員の自己評価とのすり合わせを行うことによって、従業員が納得しやすくなるからです。評価結果が従業員にフィードバックされず不明確なものであれば、不満が増長していくだけです。
人事評価の結果は、従業員の処遇や、社内での配置・異動にも反映されるだけでなく、企業が求める従業員像を社内に示すことにもなります。
企業が求める従業員像が明確になれば、従業員のスキルアップへのモチベーションを刺激され、より努力を重ねられます。結果として、従業員の人材育成にもつながるのです。
※フィードバックに関しては、以下の記事をご参照ください
ポジティブフィードバックとは？モチベーションを上げる方法を例文と共に紹介！
人事考課を行うにあたり、評価者が使用するものとして「人事考課シート」があります。人事考課シートを上手に活用するためには、どのようなことに留意する必要があるでしょうか。ここでは4つのポイントを取り上げます。
自己評価は、評価の根拠となる事実を客観的に示すことが必要です。自身の主観的な視点で評価してはなりませんし、感情を織り交ぜる評価もよくありません。
また、評価内容が曖昧になってしまうことも避けるべきです。評価対象者が納得できるような根拠を提示できることが望ましいといえます。
客観的事実に基づいて、対象者の働きがどのような好影響を与えたのかを見せることで、従業員にとって納得しやすい評価になるでしょう。
評定期間中の実績は、極力「定量化」することが必要です。たとえば「売上目標に対する到達度」「実施した改善の数」「削減できたコスト額」など、できるだけ数値で測定できる指標があるとよいでしょう。
しかし総務や事務といった、実績が定量化しにくい業務もあります。
定量化が難しい場合は、従業員が行った行動について具体的に言葉で示すことも１つの方法です。たとえば「顧客の解約抑止に貢献した」「社内文書の様式を整理することで業務を効率化させた」など、具体的な行動を言葉で表現するとよいでしょう。
従業員を評価するにあたり、実績だけでなく課題や改善点も伝えるようにすると、より効果が期待できます。
ビジネスにおいて「課題」は常に存在します。課題が全くない企業はないといってよいでしょう。
課題を見つけられなければ成長も見込めないのは、会社も従業員も同じです。従業員には伸び代が必ずあるはずですので、次の成長を見据えた課題を分析し、従業員に伝えることでさらなる成長へとつながります。
目標設定はあくまで「実現できる範囲」に設定することが必要です。たとえば「次の目標は売上を3倍にする」「業務の課題を100％改善する」といった過大な目標は実現性が低く、従業員のモチベーションを低下させてしまいます。従業員の能力にもよりますが、相応に努力すれば達成できそうなレベルに目標設定することも必要です。
従業員の仕事ぶりを判断するため、定期的に「人事考課面談」を行う企業も多いでしょう。
人事考課面談は、従業員を評価し相互理解を図る上で貴重な機会となります。面談の質を高めることで、双方が納得する評価が期待できます。
人事考課面談の進め方の例や、押さえておきたいポイントの例について解説します。
面談は、従業員にとってかなり踏み込んだ話題に触れることにもなるため、従業員への配慮は非常に重要です。できるだけ静かに対話できる環境を準備し、話の内容が周囲に漏れ聞こえるようなことがないようにする必要があります。
また、面談時に想定される質問や対話内容を、事前に準備しておくことも有効です。面談は長時間におよぶ場合もあります。時間を有効に活用するためにも、評価内容を事前に整理しておく必要はあるでしょう。準備不足が原因で、従業員が評価に対して不満を抱いてしまっては面談の意味がなくなってしまいます。
人事考課面談は、評価者と従業員が直接コミュニケーションを取る貴重な機会となります。評価者は従業員に対し、人事考課の目的を明確に伝えることが重要です。そして実際に対話をする際には、部下の成長過程を振り返り、よい点はしっかり褒めることも重要です。面談は、マイナス面ばかりを指摘して従業員を追い詰める場ではないことに留意しましょう。
上司が一方的に話をし、従業員が会話をする機会をなくしてしまうような面談は避けるべきです。面談にあたっては、従業員の緊張を解きほぐすことも必要です。そのうえで、まずは従業員から自己評価を語ってもらうようにするとよいでしょう。
上司である評価者は、従業員の話に真摯に耳を傾ける姿勢を見せることが重要です。そうすることにより、従業員の自己評価に対して上司がフィードバックする段階となっても対話はスムーズに進むだけでなく、「上司に一方的に評価された」といった不満を抱きにくくなります。上司と部下の信頼関係が築けなければ、人事考課面談の成果はまず望めないでしょう。
人事考課面談は、離職率を防ぐためにも重要です。会社が行う人事考課と従業員本人の自己評価との間に著しいギャップがあれば、モチベーションを下げてしまう可能性があります。
人事考課面談は、成果をはじめ、仕事への取り組み方やモチベーションなども含めた自分自身を、部下に客観視させる機会ともいえます。評価者である上司が部下に対して本音を引き出し、よい点をしっかり褒め、改善点について気づきを与えることにより、従業員は納得しやすくなります。納得した部下は、よりスキルを高めて成果を上げるために努力するでしょう。
目標管理に役立つツールとして「人事考課シート」があげられます。
人事考課シートを適切かつ効果的に活用することにより、従業員を評価する上で重視すべき成果、スキル、仕事への意欲等の項目を整理し管理することが可能となり、人事考課制度の質を高められるでしょう。
人事考課シートに盛り込むべきポイントと作成上の留意点の例として、下記の内容をご紹介します。
評価したい項目は、企業の理念や戦略に基づいて決定します。前述の通り「業績考課」「能力考課」「情意考課」に分けて必要な項目を設定し、シートに記載していきます。
評価したい項目が決まったら、人事考課の評価基準を設定します。
重要なのはできるだけ「可視化」することです。たとえば「A～Eの5段階」「A～Cの3段階」など、評価レベルを段階別に設定することです。
また、それぞれの段階設定には根拠を示す必要があります。たとえば「〇〇の水準に達していればB評価」「〇〇に達していないからD評価」といった具合です。
この基準が不明確だと評価が曖昧になり、評価対象者に迷いが生じてしまうので注意が必要です。
直属の上司による一方通行の評価ではなく、従業員にも自己評価をしてもらうことは非常に有用です。シートには、まず従業員による自己評価を記入させ、その内容を踏まえて評価者が評価を行うのが一般的です。
たとえば一定規模の部門に属する従業員を評価する場合、「直属の上司による一次考課」「部門長による二次考課」というように異なる評価者が評価を担当すれば、より客観的で納得感の得られやすいものになるでしょう。
評価者は評価内容に対するコメントを記載して、従業員へのフィードバックを行います。コメントを記載する際には、事実に基づいた目標達成度をわかりやすく示すことが必要です。また、ネガティブな内容のコメントは避け、従業員のやる気を鼓舞するようなコメントを心がけるとよいでしょう。
今回は人事考課の内容と目的、具体的な評価手法などについてご紹介しました。
企業にとって、従業員は「人財」であり「貴重な宝」です。会社に所属する従業員を適切に評価することは、従業員の業務に対するモチベーションを高めるだけでなく、人材育成にもつながります。適切な評価について理解を深めることで、企業の健全な発展に寄与することが期待できます。本コラムがその一助となれば幸いです。